文責：ジェムコ日本経営　コンサルティング事業部　奥村英夫

 前回は、「生産資源の“柔構造化”」を活用した４つの方法論のうちの２つめ、「生産資源の価値向上」について解説した。今回は、４つの方法論のうちの３つ目「生産資源の構造改革」について解説する。

＜方法論―３＞生産資源の構造改革
生産資源をコア業務へ集中することでコアの度合いの低い業務への人材投入が手薄となる。コアの度合いは低くとも企業の基本機能を果たす必要業務である限り、排除することはできない。そこで、コア業務への集中化をスムースに進めるため「生産資源の構造改革の戦略」が必要となる。生産資源の構造改革は「作業のコアの度合い」と「生産能力の負荷の度合い」で方向付け（下図）される。「生産能力の負荷の度合い」とは、生産資源のロスの大きさに他ならない。

コアの度合いの高い業務は原則社内である。能力に対する負荷が高ければ新たな技術・技能を持った人材育成、設備の改造、導入が必要となる。（図４－４のA ゾーン） 能力に対する負荷が低ければ、現状がアウトソーシングであれば社内へ取り入れることで生産資源のロスが減少し価値は高くなる。(B ゾーン)

　コアの度合いが低い業務は原則アウトソーシングを行う。それにより社内の能力がますます空いてしまう場合はその余力をコア業務に回し人材を補充することが可能である。これにより生産資源のロスはなくなる。（C ゾーンの余力をA ゾーンへ）
尚、コア業務を社内へ取り入れることにより作業コストが上昇する場合がある。しかし、だからと言ってコア業務の取り入れを止めるのではなく「効率的な作業」や「投資の軽減」を工夫することで、「収益の成長力の源泉」の確保を怠らず、「収益の定着化」に繋げていくべきである。

●生産資源の構造改革の方向性

以上

【データの転用転載について】
資料の転用転載を行う場合、お問い合わせ先に、用途をご連絡の上、必ず 「（ｃ）Copyright 株式会社ジェムコ日本経営 www.jemco.co.jp 」と明記の上ご利用いただけますようお願い致します。用途によっては、データをご利用いただけない場合もございます。あらかじめご了承ください。